咖啡人的行銷學 02 - 策略規劃
Strategic Planning
任何競爭型態的遊戲, 像是MOBA, 籃球, 足球. 在遊戲開始前, 都必須先把戰術規劃好, 擬定作戰策略, 然後執行. 策略正確, 執行確實, 勝算才會高. 行銷活動也是一樣, 制定行銷策略, 可以先幫你把會面臨的挑戰跟解決方法想清楚, 知道自己口袋裡有什麼工具可以運用, 避免耗費大把資源最後卻徒勞無功.
在討論策略之前, 我們要先想想自己的價值主張(value proposition)是甚麼?
簡單來說, 價值主張就是你跟同業之間有什麼不同, 值得消費者拿錢交換你的市場供给商品. 而你對市場的態度跟觀點, 是形成你的價值主張的重要因素. 例如, 你的價值主張是提供社區住戶們好喝的咖啡, 美味的甜點, 舒適的休憩空間, 讓住戶們晚餐後有地方去, 還可以跟老闆, 鄰居們打屁聊天. 這個價值主張意味著你的市場供, 以及你的生意想帶給消費者的價值.
價值主張對組織來說很重要, 不少公司, 尤其是大公司都會在公司的資料或是網站上寫上公司的經營理念. 向顧客, 股東, 投資人, 社會大眾說明公司在市場/社會上的存在價值, 以及發展的大方向. 對個人或是小組織來說, 價值主張就是你的初衷. 當你的價值主張越清楚, 輪廓越清晰, 顧客就越難找到同質性的商品供给者, 當你的價值得到認同, 就容易養出死忠的顧客.
夢想無限, 但往往我們的資源很有限. 所以在劃出我們價值主張的輪廓前, 就必須先認清楚我們口袋裡有多少可運用的資源, 市場上有多少機會可以讓我們發展. 我們可以一步一步的, 從情況分析, 定義我們的理念, 目標, 最後找到一個詳細的價值主張, 以及有效的策略組合.
情勢分析就像是過馬路前要停看聽, 檢查自己有沒有末梢血液循環不良(咖美叮噹), 再看看有沒有三寶, 或是搶黃燈的衝動駕駛. 而在行銷上, 我們最常用的工具就是強弱危機分析. 以及其他內外部分析工具, 運用這些工具來看看我們面對的大環境, 競爭, 帶給我們什麼樣的競爭壓力以及機會, 以及我們本身有什麼優缺點, 可以幫助我們創造差異, 贏得競爭. 這些工具不管是我們在做商業提案, 或是做各任何決策前的策略分析, 都可以運用.
SWOT分析
這邊講的SWOT不是反恐特警組(SWAT), 而是針對情況的強弱危機分析. 這個分析工具是美國舊金山大學Heinz Weihrich教授於1980年代發表的. 運用SWOT矩陣, 辨識出組織內部的優勢(Strength), 劣勢(Weakness), 以及外在環境的機會(Opportunity)以及威脅(Threatness).
為了讓這些分析工具的應用更好瞭解, 我們用一位叫阿榮的烘豆師作為範例. 假設阿榮是個年輕有為的烘豆師, 學了一身烘豆沖煮得好功夫, 在比賽拿到優勝之後想獨立開創一個叫"榮斯特"的咖啡品牌. (純屬虛構, 如有雷同敬請見諒) 在投入資源創業前, 阿榮運用SWOT矩陣, 分析了當前的情勢.
優勢(S):
阿榮有一台直火烘豆機, 加上阿榮專業的技術, 可以提供客戶品質穩定又美味的咖啡. 在當烘豆師前, 阿榮有多年的咖啡師經驗, 能夠充分瞭解客戶的需求, 幫客戶管理品質.
劣勢(W):
阿榮青年創業, 手頭上的資金不多. 烘豆機雖然穩定耐用, 但是烘一次只有一磅的量, 難以應付較龐大的訂單. 阿榮對包裝設計並不講究, 包材只用公版牛皮紙袋蓋印章, 難以建立強烈的品牌形象.
機會(O):
阿榮在創業前的幾份工作中, 結識了不少喜歡他烘焙風格的客戶, 有些是從事食品材料生意的批發商. 阿榮所在的地區, 尚未有像阿榮一樣, 專攻精品豆的專業烘豆師.
威脅(T):
可惜今年的景氣不太好, 阿榮所在地區內很多咖啡店家挨不過這個夏天, 已經公告最後營業日. 鄰近縣市的競爭對手, 已經在這個地區勤跑店家, 分送樣品. 並且推出便宜又大碗的濾掛咖啡禮盒.
透過SWOT矩陣, 阿榮了解到榮斯特這個烘焙品牌的優勢, 以及開業後即將面臨的挑戰. 接下來, 阿榮要更細究造成優勢, 劣勢, 機會與威脅的原因.
內/外部環境分析
做完SWOT分析之後, 我們大概可以辨識出當前環境的狀況. 瞭解狀況後, 我們可以仔細去探討成因. 從內在與外在環境瞭解劣勢與威脅的成因, 看是否有機會把缺點翻轉成優點.
從內部環境來看阿榮的咖啡生意, 阿榮面臨著資金不充裕的問題. 這確實會間接影響品牌的發展, 像是無法訂製自己的包裝袋. 或是購買付費廣告等. 但是阿榮如果走的全是批發生意, 將咖啡批發給店家, 食品原料商, 中盤, 這些客戶對精美包裝並不是那麼在意, 要求的反而是包裝品質是否堅固, 防潮防蟲.
俗話說的好, 地球是很危險的. 外部環境對新事業的發展大多並不友善. 我們不僅要瞭解消費者購買的動機, 時機, 契機, 還要了解銷售通路, 透過多個管道將你的產品價值傳遞到最終顧客手中. 還要了解供應商, 讓你的供應鏈足以支撐你想傳遞的價值.
我們常聽媒體講紅海市場跟藍海市場, 講的並不是摩西分開的那片, 以及黃韻玲老師的創作. 當競爭激烈, 同業很多, 同質性商品很多, 我們必須犧牲更多換得多一點點的利潤或是生存空間, 這個殺到血流成河的市場稱為紅海市場. 而當你的商品獨樹一格, 像是行銷學名著"紫牛"所說的, 市場上的目光都在你身上, 能與你競爭的對手少, 這片藍色的海隨你補隨你撈 , 獲利就相對輕鬆.
市場競爭, 可能是亞當斯密說的, 經濟學中那隻看不到的手. 我們也有工具去辨識市場上的競爭關係. 管理學大師Michael Porter (名字像打籃球的) 在1979(羊)年提出一個管理學經典的五力分析架構. 這五力不是我們玩三國志人物屬性的統御, 武力, 智力, 政治, 魅力. 而是:
買方的議價能力:
以咖啡市場來說, 除非你的品牌響亮, 或是有極為獨特的商品(例如聖海倫娜, Ninety Plus Lot 227...), 賣家對買家的議價能力通常屬於劣勢. 而當買家對價錢敏感度高, 市場上又有可替代商品的同時, 賣家的議價能力就更低了.
供應商的議價能力:
以一個烘焙師來說, 跟生豆商殺到價並非是你的議價能力強. 反而要想想, 你是買了怎麼樣的豆子才需要殺價, 或是能夠讓你殺價. 比起成本數字更重要的, 是每分成本翻成利潤的能力. 如果是好的生豆, 烘豆師好表現, 消費者也喜歡, 周轉時間就短, 將成本轉換成利潤的效率就高. 如果是採薄利多銷, 但是卻又慢慢賣, 轉換效率就差了. 所謂供應商的議價能力, 並不是只有在價錢上讓你佔便宜, 而是生豆商是不是夠挺你, 像是提供你搶手, 或是獨特的生豆, 在豆子斷貨期間提供你品質足以替代的新品. 能夠給你漂亮的豆子, 省去挑豆麻煩. 能有上游廠商相挺, 你的競爭力自然就高了.
潛在進入者的威脅:
前陣子有個國營企業因應外交條件, 從邦交國進了幾個貨櫃的咖啡. 但這個國營企業雖然從事食品事業, 但是對咖啡市場非常陌生. 雖然咖啡產品尚未在市面上流通, 但當國營企業進入市場, 勢必會對所有小型業者造成威脅. 即便國營企業不熟悉咖啡市場, 但資金與龐大的組織投入, 能夠縮短學習曲線, 迅速上手.
替代品的威脅:
大部分的消費者對咖啡的品質並非那麼講究, 喝咖啡只不過是要個香瓶no.34的咖啡熟豆味(夫喃甲基硫醇), 或是喝個氣氛. 至於是什麼咖啡, 他們並不在意. 而在精品咖啡市場中, 我們都了解生豆品質佔了咖啡風味的70-80%, 剩下的是烘焙跟沖煮. 要讓一般消費者了解到這20%的不同是相當困難的. 如此一來, 阿榮的水洗西達摩與其他人的水洗西達摩, 對大部分消費者來說是可取替代的, 而當市場上賣水洗西達摩的人多, 替代品就多了. 阿榮的競爭難度也就提高了.
現有競爭者的威脅:
在阿榮的故事中, 來自其他地區的同業, 可能不只一個, 可能資金比阿榮還要雄厚. 對市場的瞭解, 對當地通路的掌握度都比阿榮還透徹. 在經濟學中, 財富的分配不均是來自於資訊的不對稱. 所以當競爭對手們佔到了資源與資訊的優勢, 阿榮的競爭壓力就會增加.
管理大師Porter近年因為自己開的管理顧問公司倒閉而飽受業界質疑, 這個五力分析模型也被質疑在全球化的時代有點過氣. 因為有太多壟斷型(例如星巴克), 網路爆紅的競爭型態是我們沒有辦法藉由五力分析去定義的. 但在小資為主的競爭市場中, 這仍然是個相當不錯的分析工具.
不可抗力
一個小資創業者, 在資金有限, 資源有限, 人脈關係又不夠罩, 我們有很多無法抗拒的因素.
PEST分析就是用在定義這些難以改變的環境因素, 運用這樣的分析來找出環境變動時所產生的機會與威脅. PEST指的(不是害蟲)是四個外在因素, 分別是:
政治(Political):
相信大家都聽過部隊裡常說的一句話, 計畫趕不上變化, 變化趕不上長官的一句話. 政策的變化, 或是一些貿易關稅條件的改變, 都足以對產業造成蝴蝶效應. 例如市政府將你店附近的白線全部塗成黃線, 造成的影響是停車變得困難, 客戶取得你所提供商品服務的難度增加, 生意難免受到影響. 要讓市政府將黃線塗白, 除非你有認識很罩的官員或是議員, 不然是不太可能的.
經濟(Economics):
當經濟成長, 市場活絡, 我們就比較容易用較少的力氣, 換取較大的利潤, 反之, 當經濟不景氣 經營的挑戰就很大了. 咖啡畢竟是貿易商品, 國際的經濟局勢也可能會讓成本增加或是減少. 匯率的改變, 我們從義大利或德國購買咖啡機磨豆機, 成本也會受到影響.
社會(Social):
文化是一個社會生活方式的總稱. 要改變一個人的生活方式不難, 但是要改變一個社會的文化是個非常困難的大工程. 例如在義大利, 傳統咖啡文化已盤根錯節, 難以撼動. 所以在推動精品咖啡, 尤其是單價高, 風味標榜酸甜平衡而非油脂厚實的咖啡, 難度就非常高. 至少在短時間內是難以改變社會大眾的觀念.
科技(Technology):
科技的發展, 多是為了讓人用最少的力氣獲得最多的成效. 例如咖啡產地發展新的技術, 讓產量跟產品品質提升. 或是社群網路的發展, 讓商業推廣多了一個新的方向. 當足以撼動市場生態的新科技出現, 我們無法阻止科技的運用, 若不選擇接受科技對市場的影響, 就必須承受技術與服務落後同業的競爭風險.
在我們分析內外在環境, 與自身的優劣勢之後, 我們不難找到市場需要我們所提供商品與服務的地方. 簡單來說, 就是將你最擅長, 比別人做得更好的東西, 拿出來滿足市場上最需要的人, 如同黑暗騎士裡小丑講的, If you're good at something, never do it for free. 例如阿榮在微產能的條件下, 能夠將他的烘豆技術發揮到極致, 在他所在的地區沒人能做得比他好. 阿榮可以運用他量少質精的優勢, 出售高單價的商品及服務給該地區內的高端客戶. 以此來擬定榮斯特這個品牌的經營理念.
制定策略
什麼是策略? 策略是達成我們目標的方法. 就像在籃球比賽中, 目標是得到更多分數擊敗對手, 我們賽前就需要規畫好這場比賽的策略, 像是要牽制對方主將, 封鎖對方射手, 為手感最好的隊友製造機會, 靠多次傳導球清出投籃空間...運用這一系列的動作, 幫助我們取得場上的競爭優勢, 達到我們想要的目標. 而在這之中使用的單一行動, 我們稱之為戰術 (就像籃球場上的一個play). 戰術在行銷學上, 指的是單一的行銷手法, 例如全家推出59元組合餐, 麥當勞發coupon券, 星巴克週五買一送一...要完成一個策略, 會需要一連串的戰術組合.
市場策略有很多種, 例如你率領300菁英要抵擋10萬波斯大軍, 或是要率領一群不正常的傢伙抵抗手套裝滿寶石的外星人, 每種情勢所需要的策略會是不同的. 市場策略大致上可以分成四種:
市場滲透:
當市場已經形成, 而你想賣的是市場上已經在流通的商品, 例如在台北市的商業區賣咖啡, 市場大, 但是計有的競爭者也多. 我們的首要目標就會是從同業手中抓一些客人過來, 增加我們商品的市場佔有率
市場發展:
當一個既有產品要進入新市場, 例如我們要去布吉納法索銷售台灣之光烘豆機. 雖然不會遇到什麼競爭者, 但是面對的困難是我們要怎麼開發這個市場, 養出認識且欣賞我們所提供商品的客人
產品發展:
在既有市場中, 要推出新的產品, 例如你想販售一款全新沖煮架構的濾杯, 而你也開發出來了. 但是市場上的濾杯種類太多, 你的產品較難脫穎而出. 這個狀況下, 讓產品發展得更優秀, 有更多的附加價值, 將會是你的生存關鍵.
產品多樣化:
回到布吉納法索, 我們可能發現當地的精品咖啡市場都還沒建立, 買台灣之光烘豆機的客戶, 因為烘豆量太少, 為了攤提產能還要拿來炒花生. 雖然聽起來很悲觀, 但是樂觀的一面是, 這個市場沒有太多關於咖啡的產品, 你可以從烘豆機賣到磨豆機, 從磨豆機賣到濾杯, 毛刷. 當布吉納法索的Tiamo.
BCG模型
除了透過產品與市場的狀況來選擇策略, 如果你已經是市場中的競爭者, 我們可以用BCG模型來制定我們的行銷策略.
BCG模型是1970年由波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)所提出的一個矩陣. 橫軸是市場佔有率, 縱軸則代表市場的成長率. 而這個矩陣的四個象限, 分別由狗狗(Dog), 金牛(Cash Cow), 明星(Star), 問號(Question mark) 作為代表. 每個象限都有其應對策略.
狗狗(Dog) 成長率低x市佔率低:
在一個已經飽和, 甚至開始衰退的市場, 我們這筆生意在市場中的佔比又低, 甚至倒了都不會有人發現, 除了撐著等待退場時機以外別無他法. 硬撐著就會累得跟狗一樣, 所以這個象限BCG就用狗狗當作代表(可是Jiffpom賺很多錢ㄟ...)
金牛(Cash Cow) 成長率低x市佔率高:
在低度成長的飽和市場中, 如果市佔率夠高, 就不難成為該市場中消費者的少數選項之一. 當你的商品成為市場上佔有率較高的商品 (例如我們熟悉的戀奶油球), 基本上生意就穩了, 只要保持穩定不出問題, 都能安穩獲利. 當然經營者總不能閒著, 可以運用小金牛帶來的資金, 去發展有潛力的商品與服務.
問號(Question Mark) 成長率高x市佔率低:
當我們要進入一個預期高成長的市場, 但是競爭者多, 我們沒辦法穩定獲利時, 運氣就很重要. 假設我們要去馬來西亞展店, 雖然可預期馬來西亞接下來幾年的精品咖啡市場會大幅成長. 但是我們人生地不熟, 又不是手握大筆資金的跨國連鎖企業, 難以取得較高的市佔率. 所以面臨的不確定性極高, 有可能會爆紅, 也有可能很快就陣亡. 所以BCG給了一個問號.
明星(Star) 成長率高x市佔率高:
如果你是金牛企業的老闆, 股票剛上櫃換了一筆現金, 這筆資金或許你會想要拿來買跑車, 買豪宅, 養小三. 但為了你的百年基業, 必需要先忍住. 投資是用錢滾更多錢的不二法門, 而資本是搶得市場先機最有利的武器. 當你瞄準了一個成長率高的市場, 並且奪下這個市場的市佔率大餅, 要成為明日之星就不是難事了.
對小資經營者來說, 要一躍成為明星的機會極低, 就連五月天成名前也經歷過一段艱苦的歲月. 慢慢養出小金牛或許是最穩定, 最紮實的策略方針. 如果心臟夠大顆, 試著翻開問號牌碰碰運氣, 可能會有不同的轉折. 如果你的產品或業務處於狗狗的狀態，就必需要仔細評估了. 看是否要執行我們前一篇講的滲透市場策略, 投入更多行銷工作提高市佔率, 從狗狗轉成金牛. 抑或設定退場機制, 轉往新的市場或是開發更具市場優勢的產品.